Typologie kultury
V současné odborné literatuře existuje velké množství typologií organizačních kultur. Je třeba zdůraznit, že každá firma a její kultura je specifická a pokus zařadit ji do určitého typu by byl zjednodušující. Přesto však mají tyto organizace některé společné prvky, podle kterých je lze zařadit do této typologie. Handy (1993) uvádí typologii firemních kultur, kterou v české odborné literatuře představil také např. Bělohlávek.
Kultura moci je kultura organizací, kde dominanci a moc přebírá jedna osoba. V kultuře tohoto typu osoby, které jsou v centru a do jejichž rukou se moc centralizuje jsou považovány za ty, co „vědí všechno“. Autorita je často postavena na strachu. Graficky bývá znázorněna jako pavučina, kde moc je centralizována uprostřed. Tato kultura je typická pro organizace zabývající se obchodem, financemi, ale také pro malé či rodinné firmy.
Kultura rolí je vytvořena jako spojení článků řetězu a bývá graficky znázorněna jako řecký chrám, jako stavba, jejíž základní pilíře jsou postaveny na funkcích a specializacích a z nich vycházejí sloupy znázorňující střední management. Je založena na pravidlech, postupech, normách, často označována jako byrokratická. Chování jednotlivců na pracovních pozicích je jasně stanoveno popisem práce, stanovenými normami apod. Na vrcholu je pyramidová střecha, která představuje vedení organizace, které řídí nižší stupně. Kultura rolí je obvyklá spíše ve stabilních organizacích, v nichž je předvídatelný cyklus apod. Nalézt ji můžeme např. také ve státních úřadech, armádě. Typická je pomalost reakce na změnu, pozitivní je bezpečí a jistota, které nabízí jednotlivcům.
Kultura jedinců, osob, nebo také kultura podpory „poskytuje svým členům uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci a pocit sounáležitosti.“ Lidé se cítí být členy organizace a mají zájem na úspěchu celé organizace. Vztahy v organizaci jsou partnerské, nikdo nemá zvlášť silnou převahu. Lukášová, Nový a kol. uvádějí jako příklad organizace s tímto typem kultury skupinu odborníků (lékařů, právníků), kteří se rozhodnou spojit své síly a pracovat společně např. s cílem snížení nákladů. Tito jednotlivci potom pracují samostatně, pravomoci v organizaci jsou sdíleny.
Kultura výkonu nebo úkolová kultura je zaměřena především na dosažení výsledků, cílů, na realizaci projektů. Pravomoci v organizaci, kde převažuje tento typ kultury, jsou svěřeny spíše na základě odbornosti, než na základě pozice. Cílem managementu je vytvářet týmy, které budou schopny plnit cíle organizace. „Nejdůležitějšími principy jsou zaměření na výsledky, přizpůsobivost, ztotožnění individuálních a skupinových cílů, dobře fungující vztahy spojené se vzájemným respektem založeným spíše na schopnostech a výkonnosti, než na věku a postavení.“) Graficky bývá znázorňována jako síť nebo matice, která má některá vlákna silnější než jiná a kde pravomoci se soustřeďují do určitých průsečíků. „Důležitým motivačním faktorem je radost a uspokojení z udělané práce.“ Je typická spíše pro malé firmy a firmy, jejichž produkty mají krátký životní cyklus a je nutná flexibilita, specializace, kreativita.
Opět platí úzký vztah mezi typem firemní kultury a důsledky pro personální řízení v organizaci. Jak již bylo řečeno, je zjednodušující řadit firmy do určitého typu firemní kultury, na druhé straně to může být prospěšné pro pochopení fungování firem a procesů v nich.
Současnost
V současnosti se lze nejčastěji setkat s úkolovou kulturou či kulturou rolí. Tyto dva typy firemní kultury se od sebe zásadním způsobem liší a lze předpokládat, že to souvisí také s jejich strategií a cíli do budoucna. To má samozřejmě také důsledky pro jejich personální řízení.Kultura rolí se vyznačuje určitou stabilitou, jasnými a přehlednými pravidly a postupy, což platí také v oblasti personálního řízení. Směřuje k tomu, že bývá vnímána jako byrokratická, což přináší riziko toho, že mnohé personální procesy budou vnímány manažery i zaměstnanci firem jako zbytečné, příliš formální a byrokratické. To je typické např. v oblasti hodnocení zaměstnanců, které bývá často vnímáno jako nepříjemná a neoblíbená činnost jak pro manažery, tak pro jejich podřízené a často směřuje k tomu, že se z něj stane formální aktivita bez návaznosti na další rozvoj zaměstnanců a další personální činnosti, jako např. povyšování či odměňování zaměstnanců.
Firma s úkolovou kulturou má jiné cíle než firma s kulturou rolí. Je zaměřena na výsledek a dosažení cílů a její strategie by se dala označit jako strategie růstu. Základem pro organizaci jsou profesionálové – zaměstnanci, kteří jsou schopni k dosažení cílů přispět. Z tohoto předpokladu vychází také personální činnosti, jejichž cílem je pro organizaci zabezpečit takové zaměstnance, kteří budou schopni pomoci k dosažení těchto cílů. Personální procesy jsou nastaveny tak, aby podporovaly v jedincích toto zaměření na cíle a výkon. Projevovat se to může např. v systému odměňování, konstrukci mezd, kde může hrát určitou roli variabilní složka mzdy závislá na dosažení cílů. Firmy s úkolovou kulturou je budou konstruovat s ohledem na dosažení cílů, a to ať už jednotlivých zaměstnanců, týmů, cílů v oblasti realizace projektů či získání nových zákazníků. U firem, kde převládá spíše kultura rolí bude systém odměňování více stabilní, méně závislý na výsledcích jedince, týmu nebo celé organizace.